只要身处北京最大的“村庄”，总能及时知道IT圈最时尚的创业时尚是什么。就像去西直门“批”淘宝的女生，每个月拿到的新货保证不一样。比如前阵子大家都在讨论Groupon(美国的团购网站)。从我朋友王兴第一次创作中国版美团开始。com，已经有四五十个团购站如米团F团Ku团宝。目前，模仿Foursquare(一个基于地理位置信息的社交网站)已经成为最新时尚。
事实上，这种精明的实用主义在中关村已经流行了很多年。不同的是，柳传志等前代模仿的只是PC这样的产品，而新一代山寨机用的是一整套靠运营赚钱的方式，这叫“商业模式”。
对他们来说，一个理想的商业模式应该是这样的:第一，具有正宗的硅谷血统。乍一看，是聪明人设计的。玩起来足够精致，最好有新闻效果；
第二，它的技术门槛不太高，不需要占用太多创业者的资源。如果能快速自我扩展和复制更好；
第三，不管能不能快速赚钱，至少国外原创版已经让风投交钱了。换句话说，就是有可能再哄他们交钱。
整个推理链条也很清晰:一个美国流行的模式×3亿中国网民的需求×投资人的钱NB =成功的执行团队。
虽然我不怀疑商业模式的力量，但世界上有些人通过一些不同的方法比其他人赚得更多。但我总在想，世界上是不是有那么多美好的东西。让你只是以一个成功者为榜样，画一幅老虎的画，在另一个环境中就能赚到很多钱。
显然，真正的生意从来没有这么简单。
巴菲特的合伙人查理·芒格一直建议我们凡事都要向后看。这意味着你必须鼓起勇气去判断那些你喜欢的、看起来合乎逻辑的事情。那么，当我们只看到商业模式的神奇时，我们能看到它的荒谬吗？想想商业模式不能为我们做什么。从商业模式到商业成功有多远？可能很有必要。
一个，
谁是他妈的商业模式？
母亲节快到了。谁是他妈的模式？
我觉得应该是产品(服务)。根据流行的学术观点，所谓的商业模式是一种基于利益相关者的交易结构。那么，企业提供的产品或服务就是一切交易的基础。
真正经历过创业全过程的人，一定知道创业的前三步:如何绞尽脑汁想出灵感和创意；然后在实践中不断造假，最后找到一个只属于你的机会，把它变成产品或服务；之后，一遍又一遍地打磨你的产品或服务，并尽最大努力销售它们，直到有人愿意为它们付费。
而那些现成模式的复制者，我觉得他们在创业初期忽略了两个关键环节。不是从理念到产品，更不是从产品到模式。
显然，这是一个机会主义的过程。如果你选择复制别人的商业模式，你自然会接受他们对产品的所有定义。更糟糕的是，你并不真正理解这个定义从何而来，将走向何方。就像十年前说B2C，大家都以为是网上卖书，就因为亚马逊做了。如今，每个人都知道一切都可以在网上出售。团购呢？国内消费者对什么团购感兴趣？商人呢？
光是抄袭别人的模型，并不能保证你能做出和别人一样好的产品，甚至毫无用处。因为需求是产品之母。一个好的产品或服务必须从解决实际问题和打破需求瓶颈开始。但他的需求可能不是我的问题。有钱的美国人有在跳蚤市场卖二手货的习惯，而很多中国人则想开一家小商店，可以逃税，改善生活。所以，易贝是易贝，淘宝是淘宝。不管易贝学多少，都打不过淘宝。
今天大家都说QQ的商业模式很NB。它搭建了一个巨大的平台，吸引了数亿用户，所以做新的事情似乎很容易。回到创业初期，马对十分纠结。没有人认为像QQ这样的聊天工具可以创造任何商业价值，他也曾几次把公司卖失败。事实上，即时通讯的鼻祖ICQ从来没有取得过像样的商业成功，只被美国在线视为工具软件。后来随着QQ的不断完善，如滚雪球般越滚越大，通过嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟商品、网络游戏，变得独一无二。如今，马是腾讯的头号“产品经理”。
所以，静下心来做一个真正好的产品(服务)来打动客户，不管你现在的商业模式是否足够OK，真正的模式迟早会孵化出来，很有可能当你不经意的介入。
第二，
早起的鸟儿可能没有昆虫吃
因为虫子本身还没有离开这个洞。
企业家成功的必要条件之一，就是有敏锐的嗅觉和强烈的位置感。足球场上最优秀的前锋总是能在对手之前出发，提前预知球的方向和路线，提前埋伏在合适的点上。一等和二等的区别在于把握程度，适当的冲刺可能是目标的英雄。鲁莽不当的推进只会是越位倒霉的人。我觉得里面肯定有天赋，但还是和后天的训练有关。
如今，大的产业趋势很容易判断。只要查一下哪些行业可以比GDP增长快很多年。反正我也不会劝你再开矿或者再开服装厂。但关键在于能否准确把握“钱塘膛”来袭的时间和落脚点。这决定了你是潮人还是受害者。
英语好、与国际产业前沿联系紧密的海归往往具有先发优势。毕竟，美国仍然代表着最先进的生产力。但他们往往没有把握好“时间差”和“环境差”，误解了中国的潜在需求和美国的当前需求。因此，一个非常先进的模型匹配一个没有人想使用的产品。
前不久，我在中关村参加了一个关于成长型企业模式的研讨会。有些企业做SaaS软件服务，模仿的模式是Salesforce，一家非常成功的在线管理软件服务商。Salesforce成立于1999年，是一家市值数百亿美元的公司。但是这家中国公司已经发展了6年，离成功还很远。其实原因很简单。中国企业的信息化水平至少比美国差20年，ERP还处于一个可疑的阶段。当你告诉他们的老板最先进的SaaS时，有多少人理解它！改变顾客的消费行为有多难。
在DVD、山寨机、数字电视芯片等多个领域都取得成功的台湾省联发科创始人蔡明杰，一直都记得一个词:外进内出。这个词可以翻译为定位，但它的本义是“从外往里看”。
从里面往外看，你只看到方向。从外面往里看，可以看到位置。也就是说，你只能在充分了解竞争对手和市场信息的前提下判断自己；判断之后就是取舍。取舍是“做，不做”。你必须知道你能做什么和不能做什么。权衡之后，你可以同意。巧合就是一旦决定进入某个领域，用什么模式分配什么资源。
这样你就不会把长跑当成短跑，你会先把预期成功的时间翻倍，然后再把风投承诺的资金一次分完。
第三，
没有完美的商业模式，只有最适合环境的模式
在我看来，商业模式的竞争本质上是一个自然选择的过程。
谁更能适应环境的变化，谁就能生存。恐龙比乌龟更强大，但是恐龙灭绝了，乌龟继续繁衍。
作为记者出身的已故管理大师彼得·德鲁克说，管理本质上是一种实践，永远不可能成为一门精确的科学。因为科学意味着尽可能避免不确定的变量。管理(尤其是创新)最大的乐趣在于应对这些不确定的挑战。如今的商学院最热衷于研究成功案例，总结商业模式。然而，很有可能任何为商学院总结的商业模式都已经是“死模式”。
为什么这么说？因为成功的案例都是基于对过去经验教训的回顾和基于历史记载的人为解读。但是没有人能保证商业的未来会如何变化。就像现在，所有叫嚣气候变暖的人，突然经历了最漫长的冬天。
幸运的是，我们有数不清的商业物种，企业正在全方位做布朗运动。总会有一些幸运的人成功地赌上了环境的变化，从输家手中抢走了市场。为什么小企业不用害怕变化，因为他们更灵活，没有累赘的负担。
六七年前，戴尔电脑的直销模式被认为是PC行业的完美模式。其他个人电脑公司要么被迫效仿，要么自愿退出。这种模式的出发点是，一个大学辍学生通过在宿舍为他人安装电脑而发展起来的。但现在，商学院教授的新宠变成了苹果，戴尔早已出局。就连排名第四的联想也解雇了从戴尔挖来的CEO，声称只把苹果当成唯一的竞争对手。
事实上，戴尔的供应链管理仍然高效，其直销模式已经扩展到更多领域，但模式的力量已经不再是过去的样子。因为客户的价值取向变了，产业环境也变了。环境的巨大变化推动变化滚滚而来。而这种改变，大概是由一些不起眼的小家伙开始的，直接伤害了那些看似强大的家伙。鸿海富士康打不过比亚迪的困境，也是这个道理。
商界没有标准答案。别人的模式只是别人问题的答案，不是我们的答案。我们有一套自己的问题，必须自己去寻找答案。
第四，
当你是一名士兵时，你应该考虑连长而不是老师
所有模型的设计都必须围绕你目前拥有的资源和现实中可能获得的资源来考虑。无论苹果和谷歌的模式有多好，你都没有学习的能力。
这和玩游戏升级是一样的道理。郭靖的学生要先学会江南七怪，才能学会真七子，然后是龙的十八掌，然后是九阴真经，才能成为真正的高手。他知道自己的资质很蠢，就老老实实一步步走过来。结果，他总是遇到狗屎运。和他们竞争的欧阳克、杨康，总觉得自己出身高贵，才华横溢，所以想偷工减料，迫不及待地想成为最好的高手。最后谁赢了？
过去五年最成功的互联网公司可能是脸书。创始人马克·扎克伯格的使命随着时间的推移而不断调整。2004年，当他还没有从哈佛大学退学的时候，他在自己的宿舍里创办了脸书，他只把它作为常春藤盟校学生之间的交流工具。用户除了可以通过交朋友来联系别人，还可以互相交换文字和图片。在脸书对其他学校开放之前，它在哈佛广场有3000名用户。3000用户对于大多数网站来说不值一提，但对于拥有5000名本科生的哈佛来说，等于牢牢占据了哈佛的市场。
在一个市场占据绝对优势后，脸书向波士顿周围的大学开放，并慢慢扩展到其他常春藤大学。直到后来我谨慎地加入了高中，然后是公司，直到后来才允许所有用户注册。马克知道专注的真相。他不应该在每个市场都排名第二，而是应该一个接一个地赢。而他远超同龄人的耐心也不断被身边的人提起。
事实上，脸书并不是最早的Web2.0公司。之前有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、Youtube等等，一度被认为是明星种子选手。但显然，脸书比它的竞争对手做得更好。现在，它已经成为自然选择的赢家，可以挑战谷歌和苹果。
不想当元帅的士兵不是好士兵，但如果天天担心元帅，那绝对不是好士兵。当你连一个小产品都没做完的时候，不用担心周XX会不会进来，腾讯会不会进来。
五、
商业模式是针对投资者的，所以不要自欺欺人
在很多创业朋友眼里，最酷的就是花投资人的钱，做自己的梦。
VC不是傻子，只是告诉他们前途光明还不足以打动他。他们还必须知道你如何赚钱，你需要花多少钱，以及你是否有技能和资源来赚这笔钱。整件事似乎不合逻辑，也不符合他的资本成本和风险考虑。最坏的可能是什么？
所以，不管你的内心有多动荡，VC一定要极度清醒，高度理性。风投比你更需要商业模式。因为你只关心自己的事业，他要管别人的钱。几百家企业，别说每个家庭，都需要一个准确的总结。
当你写商业计划书的时候，其实是在用完全商业化的思维工具组织和表达你对现实的理解和对未来的想象。这本身就是一个考验。商业模式是整个故事的核心。从这个角度来看，一个进口的、行之有效的商业模式确实比你想象中的空更现实。
合同一旦签订，性质就变了。VC只关心你许下的回报承诺能否兑现。毕竟他只是一个想要短期收益(5 -8年)的金融投资者。而企业家，就需要考虑企业的长期竞争力。
商业计划中设想的模式一定是你未来的商业模式吗？没关系。不管是白猫还是黑猫，抓老鼠都是好猫。真正考验企业家的不是你写商业计划书骗钱的能力，而是你根据环境变化不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。
贝宝通过开发加密软件和提供PDA转账服务给投资者留下了深刻印象。最终，PayPal通过基于网络的支付服务取得了巨大的成功。周XX第二次创业时，靠奇虎社区搜索拿到了投资，结果一塌糊涂。相反，他是一个粗心的360安全卫士，成为了中国仅次于QQ的第二大客户。
总之，当你口袋里有钱时，你不会惊慌。现在调整商业模式已经太晚了。投资者害怕你会一路走到黑，你会耸耸肩跑掉，就像PPG一样。
六个，
商业模式不是你的护城河
模式会是你的加速器，但不可能是巴菲特的“护城河”。
从会计的角度来看，如果公司被视为可变现资产，你的品牌、产品(服务)、专利技术、渠道、市场规模等。可以全部变现并打折出售，但只是商业模式，并没有人会为此多付出一毛钱。
为什么呢？因为模式创新根本就是一个想法，再好的想法也没有价值，就算申请了专利也没有用。而且必须依附于相应的技术、产品或服务。
可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式就是这么简单。它的成功完全依赖于品牌和渠道的持续高投入。谷歌首先掌握了世界上最先进的搜索技术，然后借用了Overture的点击付费模式获得成功。技术+模式取得了爆炸式的效果。拥有这一模型专利的Overture的命运被雅虎以极低的价格收购。
据我观察，模式创新往往发生在似乎已经山穷水尽的行业，内部矛盾也变得非常突出。原来的长链条、长流程、复杂关系的模式将被更简单、更清晰、更强大的模式所取代。然而，这种创新不在于模型本身，而在于对一个商业组织的商业规则和商业环境的重新想象、解构和颠覆。
这一刻，命运会突然垂青一些胆大包天的赌徒，造就个人一夜成名的神话。但是好运不会持续太久。因为模式创新容易复制，但不可持续。
一旦你证明了模式的可行性，市场上就会有很多跟风者。这是蒋南春和顾永强的问题。行业内竞争对手分散，意味着大家赚钱都不容易。如果不能用时间换空房间，只能用钱换空房间。因此，“烧钱”成为模式创新的自然延伸。为了最大化规模经济，大量的资本支出是不可避免的。
然而，在提升产品、改善用户体验的同时，还要扩大布局，这是一个痛苦的困境。有多少公司可以同时做这两件事？你的团队和管理能力能支持这种快速整合吗？
七，
商业远比商业模式复杂
这其实是常识。但是仍然有很多企业家喜欢提升幸福感。
其实所有关于商业模式的想法都是沙盘练习。无论你在沙盘上演绎多少遍，最后都要面对现实。尤其是在需要与真人打交道的企业中。
如果新的在美国为王，那么左派在中国为王。美国商业文化提倡公平竞争，强调游戏规则。因为环境非常成熟，没有创新就没有出路。中国是一个山寨国家，是一个被控制的国家，它的生意是原始的丛林生意。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的比谁都快，更有耐心，更无赖。
推特模式为何成为中国的“围兜”。为什么新浪可以做，但企业家一做就死。为什么和中国移动并肩生存，而SP总是被叫停的神舟太岳，却赚了一大笔钱？为什么有些公司明明赚了很多钱却掩耳盗铃，而其他公司还睁着眼睛存在...
所谓真正的商业不在“赢在中国”的舞台上，不在CCAV三大报的正面宣传中，不在企业家的著作《首富传奇》中，不在PE经纪会计师准备的招股书中……在哪里？
它除了在政府颁布的法律法规中，在黑与白与红的秘密交融中，在商学院俱乐部的圈子里，在被和谐封杀的媒体报道中，在法院协会交往的影子关系中...
有些事不做永远不知道，做了也永远不想说。
中国企业家需要导师，不是教他们商业模式和生活感悟，而是如何看到细细的红线和红线划出的“地雷”。
在某种程度上，我认为中国企业家更值得尊重。因为在中国创业，隐性成本更高，竞争淘汰率更高，耐力更强。中国的企业家，尤其是海归，真的是一群理想主义者。
但是，柳传志曾经说过一句经典的话:做企业，要有理想，但不能理想化。这句话很有中国味。
本文来源于互联网-网站目录整理